--- Page 1 --- 1 Prof. Dr. J. Schnell, GenLt a. D. PD Dr. A. Glas UniBw München Militärökonomie / Streitkräftemanagement Führung und Führungssysteme in Streitkräften - Ausgewählte Aspekte im Überblick Gliederung Seite I. Begriff „Führung“ und Besonderheiten der militärischen Führung 2 Begriff „Führung“ – Besonderheiten der militärischen Führung– Anforderungen an den militärischen Führer im Einsatz – Führungskultur und Führungsphilosophie II. Militärische Führungssysteme – Was ist zu regeln ? 5 Begriff „Führungssystem“ – Militärischer Führungsprozess – Was ist in einem militärischen Führungssystem zu regeln ? Führungsorganisation, Führungsverfahren, Führungsmittel, Informationen und interne Informationsnetze, Ressourcen; Exkurs: Informationsstrategien bei strategischen Führungsentscheidungen III. Bewertungskriterien für ein militärisches Führungssystem und Trends 19 Bewertungskriterien – Messverfahren - Trends Anlage: Variable der Organisationsgestaltung 22 Literatur: Siehe Internet bei „Führung“ ( sehr umfangreich ) --- Page 2 --- 2 I. Begriff „Führung“ und Besonderheiten der militärischen Führung Führung in Streitkräften ist das Einwirken auf andere Menschen zu Erreichung von Zielen ( Menschen- führung, „leadership“ ) und schließt die Prozesse der Zielbildung und der Planung und Steuerung von Kräften, Mitteln und Ressourcen ein ( Management; Führungsprozess ). „Führung ist die zielgerichtete Planung und der Einsatz von Kräften nach Raum und Zeit“ Besonderheiten der militärischen Führung Besonderheiten der militärischen Führung ergeben sich aus den funktionalen Erfordernissen von Einsätzen und insbesondere von Kampfeinsätzen, die stets mit existenziellen Gefahren für Leib und Leben sowie mit der Anwendung von Gewalt verbunden sind und in Gefechten rasches Handeln erfordern. Grundprinzipien der militärischen Führung in Streitkräften sind deshalb: - Befehl und Gehorsam in einer hierarchischen Ordnung - Disziplin als Kernelement jeder Streitkraft - Unteilbarkeit der Führungsverantwortung - Kameradschaft als Einstehen füreinander in Not und Gefahr als Kampfgemeinschaft --- Page 3 --- 3 Zu den besonderen Anforderungen an den militärischen Führer im Einsatz gehören deshalb: - Verantwortungsbewusstsein - Charakterfestigkeit - Willensstärke - Kompetenz und Professionalität - Physische und psychische Belastbarkeit „Streitkräfte sind auf Kriege und Kampfeinsätze ausgerichtet und im Kampfeinsatz geht es stets auch um Leben und Tod“ Militärische Führungskultur und militärische Führungsphilosophie Begriff Umfasst wertorientierte Leitlinien für das Verhalten von Führern und Geführten im sozialen Gefüge einer Streitkraft, die auch im Wehrrecht zum Ausdruck kommen. Militärische Führungskulturen unterscheiden sich und werden maßgeblich von den Werten der jeweiligen Gesellschaft mit ihrer Kultur und Tradition bestimmt. Beispiel: Konzept der Inneren Führung der Bundeswehr → Konzept des „Staatsbürgers in Uniform“; andere Konzepte: Reichswehr, US-Marine Corps, russische SK --- Page 4 --- 4 Wesentlicher Aspekt jeder militärischen Führungsphilosophie – Stärker zentral oder dezentral führen ? → Ist situativ und flexibel zu entscheiden Wesentliche Faktoren: - Wer hat das beste Lagebild ? - Kompetenz, Erfahrungen und Motivation bei den Führern und Geführten ? - Knappheitsgrad von erfolgsbestimmenden Ressourcen „Stärker zentral auf höheren Führungsebenen, wenn - dort nach Informationen und Zeit besseres Lagebild - bei den Geführten Kompetenz und Erfahrungen gering sind - knappe erfolgsbestimmende Ressourcen auf verschiedene Bereiche zu verteilen sind“ Grundsätzlich: Möglichst „dezentral“ und die Voraussetzungen dafür schaffen → Aus- und Weiterbildung, Professionalität - Ausstattung und Ausrüstung – motivierende „weiche Faktoren“ stärken → Fähigkeit zum eigenständigen Handeln insbesondere bei rasch wechselnde Gefechtslagen Schlüsselbegriffe für die militärische Führungskultur: Kameradschaft und Vertrauen Siehe dazu auch: „Auftragstaktik / Führen mit Aufträgen vs. Befehlstaktik“ sowie „Führungsstile“ und „Motivationstheorien“ ( umfangreiche Literatur, siehe Internet ) --- Page 5 --- 5 II. Militärische Führungssysteme – Überblick a. Begriff „Militärisches Führungssystem“, Grundschema von Führungsprozessen und Regelungsbedarf „Militärische Führungssysteme“ sind diejenigen Teilsysteme einer Militärorganisation, in denen die Führungsprozesse mit ihren Unterstützungsprozessen zur Steuerung und Koordination der strategischen und operativen Prozesse ablaufen Grundschema eines m ilitärischen Führungsprozesses: 1. Analyse des Auftrages und der Vorgaben ( Ziele, leitende Absicht der übergeordneten Führung ) 2. Feststellung der Lage ( wesentliche erfolgsbestimmende und ständig zu aktualisierende Aktivitäten ) 3. Beurteilung der Lage: Faktorenanalyse → Fakten / begründet Annahmen jeweils mit Folgerungen für auszuschließende und mögliche Handlungsalternativen. ( „Die Masse der beweglichen Kräfte des Feindes befindet sich im Raum X. Daraus folgt ../ Deshalb …“ . Stärken – Schwächen - Analyse. Kräfteverhältnisse ) 4. Bewertung der möglichen Handlungsalternativen: Chancen und Risiken im Lichte der Auftragserfüllung; Vorteile-Nachteile-Analyse bei den möglichen Handlungsalternativen; grobe OpPläne; „Abwägen“ 5. Entschlussfassung / Entscheidung ( kurze knappe Formulierung ) 6. Operationsplan: Planung der Umsetzung / der Durchführung → mit Zuweisung von Aufgaben („W-Fragen“) 7. Weisung / Befehlsgebung zur Umsetzung; Vorbefehle, um Zeit zugewinnen 8. Umsetzung / Realisierung des Operationsplans durch die unterstellten Verbände / Einheiten 9. Kontrolle, Ziele nachhalten - Laufende Beobachtung der Umsetzung / laufende Kontrolle mit Soll-Ist / abschließende Kontrolle → Ziele nachhalten; neuer Führungsprozess --- Page 6 --- 6 Enger Kontext mit - Strategische Grundprinzipien im militärischen Einsatzmanagement ( s. Skript ) - Periodische Erfolgs- und Bestandsbilanzen ( s. Skript ) - „Faktorenanalyse“: Aus wissenschaftstheoretischer Sicht Modellbildung und Modellrechnung b. Was ist bei jedem Führungssystem zu regeln ? - Regelungsbedarf bei der Gestaltung von Führungssystemen „ Jedes Führungssystem besteht aus drei wesentlichen Bausteinen, lebt von Informationen und benötigt Ressourcen“ Zu regeln sind stets im Wirkungsverbund: 1. die Führungsorganisation als Aufbauorganisation und Ablauforganisation 2. die Führungsverfahren als in den Führungsprozessen anzuwendenden Verfahren und Methoden 3. di e Führungsmittel als alle technischen Mittel zur Unterstützung der Führungsprozesse und 4. die internen Informationsflüsse als erfolgsbestimmender Faktor eines Führungssystems 5. die Ressourcen als Voraussetzung für die Erfüllung von Auftrag und Aufgaben, ( einschließlich Motivation und Professionalität; „weiche Faktoren ) Exkurs: Informationsstrategien bei strategischen Führungsentscheidungen --- Page 7 --- 7 Dazu näher – zu regeln: Zu 1. Führungsorganisation als Aufbauorganisation und Ablauforganisation Aufbauorganisation ( in Streitkräften: „Befehls- und Kommandostruktur“ ) - Regelung der Unterstellungsverhältnisse mit Aufgaben, Pflichten und Rechten sowie insbesondere der , Entscheidungs- und Weisungskompetenz ( typisch: Dienstpostenbeschreibung, Stellenplan ) -Leitungssystem: In Streitkräften grundsätzlich Stab-Linienorganisation ( ab Bataillon aufwärts ) Typische Gliederung eines Brigadestabes ( Personalstärke einer Brigade ca. 4.000 - 5.000 ) - Kommandeur - Stellvertreter des Kommandeurs, zugleich Chef des Stabes - Stabsabteilung G 1: Personal, Öffentlichkeitsarbeit - Stabsabteilung G 2: Militärisches Nachrichtenwesen, Feindlage, militärische Sicherheit - Stabsabteilung G 3: Operationen, Einsatzplanung, Übungen, Einsatzausbildung; im Einsatz Kern der Operationszentrale der Brigade - Stabsabteilung G 4: Logistik, Infrastruktur ( G 5 nur im Einsatz: Zivil-Milit Zusammenarbeit ZMZ) - Stabsabteilung G 6: Fernmeldewesen und Informationstechnik; IT-Administrator Stabsabteilungen: „Führungsgrundgebiete FGG“; analog bei Luftwaffe und Marine; bei größeren Verbänden ab Division: Stärkere Differenzierung, Spezialabteilungen. Siehe auch Gliederung des BMVg ( Stab des Ministers ). --- Page 8 --- 8 Ablauforganisation, Organisation des Führungsprozesses - Regelung des Ablaufs des jeweiligen Führungsprozesses - Wer wirkt wie im Ablauf der Führungs- , prozesse mit ? - zu unterscheiden: Standardisierte Führungsprozesse / generelle Regelung ( Beispiel: Streitkräfteplanung ) – Fallweise zu regelnde Führungsprozesse ( Beispiel: Kurzfristige Verlegung von zwei Waffensystemen , PATRIOT nach Polen; grundsätzlich bei Projekten → Projektmanagement; „jede Einsatzoperation ist ein , Projekt“ ) – typische Aufgabe eines Chefs des Stabes: Ist verantwortlich für die Koordination und Qualität der , Stabsarbeit; legt den Arbeits- und Zeitplan AZP fest und bestimmt die „Federführung“ und die Mitwirkung, , z. B. die „Mitzeichnung“ ( Wen hat der „Federführer“ wie zu beteiligen ? Grundsätzlich kein „Veto-Recht“ ) Zu 2. Führungsverfahren ( gehören zur „Geschäftsordnung“ ) - regelt die Art und Weise, wie die Arbeit mit und in Stäben erfolgen soll - Fokus: Formen und Formate der mündlichen, schriftlichen und elektronischen Kommunikation Beispiele für Regelungen: - Regelung und Ablauf von Lagebesprechungen und Gliederung eines Lagevortrages, Protokollführung - Welche Lagekarten sind wie darzustellen ? Taktische Zeichen, Symbole, Abkürzungen etc. - Gliederung einer Vorlage zur Entscheidung / einer Stabsstudie / eines Einsatzbefehls; Farbcode - Was ist wann wie zu melden ? Meldewesen, Controlling und Dokumentation / Dokumentationswesen - Verschluss- und Geheimsachen --- Page 9 --- 9 - Fallweise: Welche Methoden sind für eine bestimmte Problemlösung zu nutzen ? Z. B. für Bevorratungs- , reichweite, Aufwuchsfähigkeit, Gefechtsstandorganisation. Wirtschaftlichkeitsuntersuchung (z. B. BMF) Zu 3. Führungsmittel ( Hinweis: Unterschiedlich definiert ! ) - hier: Umfasst alle Technologien, die den Ablauf der Führungsprozesse gewährleisten und unterstützen - „vom Telefon, PC, Hardware für die erforderlichen Informationsnetze bis zu Satelliten“ Zu 4. Informationen als erfolgsbestimmende Faktoren eines Führungssystems Kennzeichnend für militärischen Führungssysteme: - nehmen Informationen aus der Umwelt und dem Binnenbereich auf ( Info-Input ) und - verknüpfen diese Informationen zu Entscheidungen ( „Entschluss“, „Befehlsgebung“; Info-Output ) - um effiziente / effektive Wirkungen zur Erfüllung des Auftrages zu erzielen ( „Kontrolle“ ) Militärische Führungssysteme im Einsatz und ihre Informationsnetze ( z. B. Kampfbrigade ) Leitend: Der militärischen Führungsprozess: Welche Informationsströme sind in den Phasen des militärischen Führungsprozesses im Einsatz erforderlich ? - Phasen und erforderliche Informationsnetze: --- Page 10 --- 10 (1.) Aufträge und Auftragsanalysen → „vertikales und horizontales Führungs- / Steuerungsnetz“ Verbindungsnetz zwischen den Entscheidern und Akteuren, die an der Operation beteiligt sind; Hauptquartiere, Operationszentralen, Gefechtsstände, Krisenstäbe; „bis zum Trupp“ (2.) Feststellung der Lage / Lagebild ( W-Fragen: Wer ? Was ? Wie ? Wo ? Wann ? Warum ? ) a. Feindlage: Kräfte und Ressourcen – vermutete Absicht → „Aufklärungsnetz“ b. Eigene Lage: Kräfte und Ressourcen → Informationsnetz „Eigene Kräfte und Ressourcen“ ( Netz: Unterstellte Kräfte; Netz: Unterstützungsbereiche → „Unterstützungs-/Ressourcennetz“) c. Umweltbedingungen: Gelände, Wetter, Zivilbevölkerung → „MilGeo-Netz / Aufklärungsnetz“ (3.) Beurteilung der Lage, Entschluss mit Operationsplan: Kräfteverhältnisse – Handlungsmöglichkeiten – Entschluss mit Operationsplan → Integration der Netze zu einem ganzheitlichen Lagebild in der Operationszentrale als Kern militärischer Führungssysteme im Einsatz; Wirkungsnetz →„Integrationsnetz“ mit „Assistenznetzen zur Unterstützung der Entschlussfassung / der Entscheidungsfindung“ ( z. B. Luftverteidigung: Identifizierung, Priorisierung der Ziele ) (4.) Befehlsgebung → „Führungs- und Steuerungsnetz“ (5.) Kontrolle → „Aufklärungsnetz“; „Führungs- und Steuerungsnetz“; „Ressourcennetz“ eigene Verluste, noch verfügbare eigene Ressourcen; Wirkungsnetz zur Wirkungsaufklärung → neue Lage, neuer Führungsprozess --- Page 11 --- 11 (6.) Assistenznetze Zusammenfassend - Erforderliche und zu integrierende Informationsnetze im militärischen Einsatzmanagement ( ≥ „8 Netze“; Check-Liste“ ) 1. Führungs- / Steuerungsnetz Verbindet vertikal und horizontal die an der Operation beteiligten Entscheider / Akteure 2. Informationsnetz Lage Feind / Aufklärungsnetz / Wirkungsnetz Informiert über Feindlage: Kräfte. Mittel, Ressourcen und Fähigkeiten 3. Informationsnetz Eigene Lage Informiert über eigene Lage: Kräfte, Mittel, Ressourcen und Fähigkeiten 4. Informationsnetz Umwelt Informiert über Gelände, Infrastruktur, Wetter, Bevölkerung 5. Netz / Netze zur Steuerung eigener Systeme ( inbes. unbemannte System, z. b. Drohnen ) 6. Assistenznetze zur Unterstützung der Entscheidungsfindung / Entschlussfassung Unterstützen Entscheidungen mit IT / DV / KI 7. Integrationsnetz / „Cockpit-Netz“ Integrieren die Netze zu einem ganzheitlichen Lagebild in den Operationszentralen 8. Betreuungsnetz Ermöglicht Informationsaustausch der Soldaten im Einsatz mit Angehörigen in der Heimat ( „Feldpost“ ); bezieht sich auf die persönlichen Informationsbedürfnisse der Soldaten --- Page 12 --- 12 Stets Check – wesentliche Kriterien, um im Führungssystem Informationsüberlegenheit herzustellen: - Führungsmittel - Technik vorhanden und technische Sicherheit / Zuverlässigkeit ? - Cyber- Sicherheit - Fähigkeit zur Abwehr von Cyber-Angriffen ? - Verknüpfung und Dauer der Informationsprozesse ? „Ereignisorientierte Prozessketten EPK ?“ - Backup- Systeme ? Notfallpläne bei Ausfällen / Störungen ? Hinweis – Automatisierungen im Führungsprozess / Einsatz - Begriff „Automatisierung“: Prozesse / Teilprozesse erfolgen selbsttätig durch Automaten, ohne dass der Mensch unmittelbar tätig zu werden braucht - Be ispiel: Autonome / halbautonome Waffen bzw. Waffensystem → klären selbsttätig die „Feindlage“ auf – identifizieren und priorisieren Ziele – bekämpfen das Ziel – ermitteln die Wirkung und steuern erneuten Einsatz Trend: Zunehmende Automatisierung des Geschehens auf dem Gefechtsfeld durch IT, KI und Robotik → „Gläsernes Gefechtsfeld“; Kombination von bemannten / unbemannten Systemen; z. B. Future , Combat Air System FCAS: Bemanntes Kampfflugzeug kombiniert mit zugeordneten Drohnen , → „Software Defined Defence“ ( „Auf der Fregatte kämpft der Computer, nicht die Crew“ ) --- Page 13 --- 13 Informationsnetze des Führungssystems, wenn die Streitkräfte nicht im Einsatz sind Leitend und Fokus: - Alle Informationsströme, die erforderlich sind, um die erforderlichen Fähigkeiten der Streitkräfte bereitzustellen und Einsatzentscheidungen zu treffen → Wichtiger Fokus: Sicherheitspolitische Lage, Fähigkeitslage und Lage Einsatzbereitschaft; , Controlling Typische und zu integrierende Teilnetze auf der strategischen Ebene: Entsprechend der Gliederung der Verteidigungsministerien / der Aufgabenbereiche mit vertikalen und horizontalen Verknüpfungen z. B. Ministerium – Abteilungen; Militärische und zivile Organisationsbereiche ( „ Geschäftsfelder“ ) - Politik, Strategie - Planung - Ausrüstung, Logistik - Personal - Infrastruktur, Umweltschutz und Dienstleistungen - Militärisches Nachrichtenwesen, Aufklärung - Einsatzbereitschaft und Unterstützung - Militärstrategie, Einsatz und Operationen - Haushalt, Finanzen, Rechnungswesen, Controlling ( querschnittlicher Bereich ) - Recht und Organisation ( querschnittlicher Bereich ) --- Page 14 --- 14 Wichtiges Managementinstrument: Controlling; im Einsatz „Einsatzcontrolling“; Evaluierungen Wichtiges aktuelles Handlungsfeld: Digitalisierung → Schlüsselbegriff „Software Defined Defence“ ( SDD ); siehe dazu das Positionspapier des BMVg vom 28.11. 2023 Die Informationsnetze des Führungssystems gehören zum Cyber- und Informationsraum von Streitkräften. Zu 5. Ressourcen und Finanzbedarf eines Führungssystems: Methodischer Ansatz: - Aufgabenanalyse und Bildung der erforderlichen Organisationseinheiten des Führungssystems ( siehe dazu Anlage: Variable der Organisationsgestaltung ) - Bei jeder Organisationseinheit: Welche Mengen an Ressourcen erforderlich ? ( siehe Tabelle „Ressourcen“; Organisationspläne Personal und Material mit Mengen ) - Finanzbedarf: Mengen an Ressourcen x Preise je Mengeneinheit Das Führungssystem einer Militärorganisation als Ganzes setzt sich aus unterschiedlichen Führungs- systemen zusammen, die sich auf den jeweiligen Gestaltungsbereich beziehen und zu integrieren sind. Typische Gestaltungsbereiche sind Führungsgrundgebiete – siehe Gliederung eines Stabes ( s. S. 7, S. 13) --- Page 15 --- 15 Exkurs: Informationsstrategien bei strategischen Führungsentscheidungen ( Beispiele: Entscheidung Einsätze, Entscheidung Wehrsystem, Entscheidungen Standorte ) Bei den Informationsstrategien von Streitkräften mit dem Fokus auf die soziale Umwelt und den Binnenbereich ist zwischen generellen und speziellen Informationsstrategien zu unterscheiden. Generelle Informationsstrategien umfassen die ständigen Informationen der Öffentlichkeit mit dem Ziel einer positiven Wahrnehmung und Bewertung der Streitkräfte ( „Öffentlichkeitsarbeit“, „Truppeninformation“ ). Im Unterschied dazu beziehen sich spezielle Informationsstrategien auf konfliktträchtige Führungs- entscheidungen, vorrangig auf strategische Entscheidungen der politischen und militärischen Führung. Insbesondere strategische Führungsentscheidungen wirken stets zugleich auf die soziale Umwelt von Streitkräften und im Binnenbereich von Streitkräften. Sie sind grundsätzlich mit Vorteilen und Nachteilen unterschiedlicher sozialer Gruppen und deren Interessen verbunden ( „Stakeholder“ ). Führungsentscheidungen stoßen deshalb stets auf den Widerstand derjenigen politischen und sozialen Gruppen / „Stakeholder“, die mit diesen Entscheidungen absehbar aufgrund ihrer Interessenlage oder Wertvorstellungen nicht einverstanden sein werden und von ihren Machtbasen her diese beabsichtigten Entscheidungen verhindern können. Wesentliche Folgerung: Insbesondere strategische Führungsprozesse sind stets mit einer Informationsstrategie zu verknüpfen, deren Ziel es ist, die notwendige und hinreichende Akzeptanz der beabsichtigten Entscheidung in der politischen und sozialen Umwelt sowie im Binnenbereich der Militärorganisation zu gewährleisten. --- Page 16 --- 16 Kennzeichnend für eine Informationsstrategie – je nach Lage situativ und flexibel zu regeln: Wer wird wann wie über die beabsichtigte Führungsentscheidung in der sozialen Umwelt und im Binnenbereich der Militärorganisation informiert ? Wer nicht ? – Je nach Lage: Zu verbinden mit der Aufforderung oder Bitte um Stellungnahme; Vorbereitung von zu erwartenden Verhandlungen Grundschema für den Prozess „Informationsstrategie“ /Anhalt ( grob: Wie Grundschema „Führungsprozess“ ) 1. Zielbestimmung: Für welche Führungsentscheidung soll eine hinreichende Akzeptanz in der sozialen Umwelt und im Binnenbereich der Militärorganisation erreicht werden ? 2. Lagefeststellung „Stakeholder“: Systematisierung der politischen und sozialen Gruppen, deren Interessen durch die beabsichtigte Führungsentscheidung positiv oder negativ berührt werden 3. Beurteilung der Lage / Stakeholder-Analyse / Faktorenanalyse „Stakeholder“ - Was sind die Interessen der „Stakeholder“ und wie intensiv werden diese Interessen berührt ? - Über welche Machtbasen verfügen die „Stakeholder“, um die beabsichtigte Führungs - entscheidung zu verhindern bzw. zu unterstützen ? - Ranking der „Stakeholder“: Bei welchen machtrelevanten „Stakeholdern“ ist der größte Widerstand zu erwarten, „Level of Resistance“ ? Bei welchen machtrelevanten „Stakeholdern“ die größte Unterstützungsbereitschaft ? - Über welche faktische und mediale Macht verfügen die „Stakeholder“ und wer sind die relevanten Meinungsführer insbesondere in den Medien, einschließlich sozialer Medien ? --- Page 17 --- 17 4. Systematisierung und Bewertung möglicher Informationsstrategien – Wen wann wie worüber informieren ? Bewertungskriterium: Hinreichende Akzeptanz. Je nach Lage: Verhandlungen und eigene Verhandlungspositionen mit den wichtigsten „Stakeholdern“ vorziehen oder vorbereiten - Wichtige Analyse: „richtiges Timing“; „nicht zu früh / nicht zu spät“ - Wichtige Analyse: Zu erwartender Ablauf konfliktärer Prozesse insbesondere mit besonders relevanten „Stakeholdern“ → mögliche Abfolge von Aktion – Reaktion – Aktion - … ? - Nutzbare methodische Instrumente: Prognosemethoden, Entscheidungsbaum-Verfahren, Spieltheorie. „Narrative“ ( nicht unproblematisch, da die Zukunft stets offen ist ) 5. Entschluss / Entscheidung über die auszuwählenden Informationsstrategien bezogen auf die jeweiligen relevanten „Stakeholder“ / politischen und soziale Gruppen - Operationspläne: Wen wann wie worüber ? Wann wie die Öffentlichkeit informieren ? - Stets: Unterstützende „Stakeholder“ aktivieren 6. Umsetzung der Informationsstrategie bzw. der Operationspläne 7. Analyse der Reaktionen der „Stakeholder“ und je nach Lage Folgeaktivitäten wie etwa Verhandlungen 8. Zielerreichung: Notwendige und hinreichende Akzeptanz der beabsichtigten oder je nach Lage auch modifizierten Führungsentscheidung --- Page 18 --- 18 Hinweis: In Kriegen sind die Informationen der Kriegsparteien für die soziale Umwelt und den Binnenbereich der Streitkräfte ein wesentliches Instrument der Kriegsführung und dem Zweck des Krieges untergeordnet. Dazu gehören auch Tarnungen, Täuschungen und Irreführungen. „In Kriegen stirbt zuerst die Wahrheit“ „Informationen bestimmen die kognitive und emotionale Wahrnehmung von Sachverhalten. Die soziale Welt „ist“ nicht wie sie ist, sondern wie sie wahrgenommen und gedeutet wird.“ Vgl. dazu auch: Konzeptionen des Change Managements / Veränderungsmanagements --- Page 19 --- 19 III.Bewertungskriterien eines militärischen Führungssystems und Trends 1. Qualität der Führungsentscheidungen 2. Dauer der Führungsprozesse; im Einsatz Prozessüberlegenheit im Vergleich mit dem Gegner 3. Informationsüberlegenheit nach Art, Menge, Verarbeitung und Darstellung der Informationen; im Einsatz im Vergleich mit dem Gegner 4. Ökonomisches Prinzip / Effizienz eines militärischen Führungssystems: Leistungen des Führungssystems ( siehe 1 -3 ) , Mengen an Ressourcen / Finanzbedarf für das Führungssystem / Kosten Mit welchen Verfahren sind die Messgrößen zu ermitteln ? ( typisch: WINTEX-Übung der NATO 1989 ) Wichtigste Verfahren: Übungen mit Stäben und mit unterschiedlichen Lagen, Evaluierungen der Praxis Dabei: - Evaluierungen, unterschiedliche Formen - Beobachtungen - Befragungen - Dokumentenanalyse - Auswertung von eigenen Einsätzen und von aktuellen Kriegen - Auswertung vergleichbarer militärgeschichtlicher Lagen --- Page 20 --- 20 Trends bei militärischen Führungssystemen im Einsatz: 1. Intensive Nutzung moderner Informationstechnologien; Beschleunigung von Prozessen 2. Umfassende Digitalisierung, zunehmende Nutzung Künstliche Intelligenz KI 3. Automatisierte Aufklärungs- und Wirkungssysteme, „militärische Robotik / intelligente Roboter“; autonome und halbautonome Waffensysteme; „gläsernes Gefechtsfeld“; Drohnen 4. Gefechtsführung auf der operativen Ebene auch über große Entfernungen 5. Einbindung in den ganzheitlich zu gestaltenden Cyber- und Informationsraum der Streitkraft „Führung ist der Einsatz von Kräften nach Raum und Zeit“ Aufgabe: Sie haben den Auftrag, das Führungssystem der in Litauen eingesetzten Kampfbrigade zu überprüfen und zu bewerten. Was prüfen Sie und wie gehen Sie methodisch vor ? Literatur zu Führung: siehe Internet ( „sehr viel“ ); Bundeswehr: Vorschriften, Truppenführung , Homepage Lehrstuhl: bei „Lehre“. Fragen zur Selbstkontrolle und Vertiefung s. nächste Seite --- Page 21 --- 21 Fragen zur Selbstkontrolle und Vertiefung: 1. Diskutieren Sie den Begriff „Führung“ und erläutern Sie die Besonderheiten der militärischen Führung mit ihren Grundprinzipien ! ( S. 2 ) 2. Vergleichen Sie die militärische Führungskultur der Bundeswehr mit der Führungskultur der Reichswehr und des US-Marine Corps ! ( S. 3 ) 3. Wann sollte stärker „zentral“ geführt werden ? Wann „dezentral“ ? Was sollte angestrebt werden ? ( S. 4 ) 4. Erarbeiten Sie ein Modell, das die Einflussgrößen auf das „Vertrauen des Soldaten“ abbildet ! 5. Skizzieren und erläutern Sie das Grundschema eines militärischen Führungsprozesses ! Vergleich mit BWL ? ( S. 5 ) 6. Was ist bei einem militärischen Führungssystem zu regeln ? Kurze Erläuterung der fünf wesentlichen Regelungsbereiche ! ( S. 6 ff. ) 6. Welche zu integrierende Informationsnetze sind im militärischen Einsatzmanagement erforderlich ? ( S. 11 ) 7. Mit welchen Kriterien und Verfahren ist ein militärisches Führungssystem zu bewerten ? ( S. 16 ) 8. Wie bewerten Sie das BMVg als strategisches Führungssystem der Bundeswehr ? ( S. 16 ) 9. Nennen und diskutieren Sie aktuelle Trends bei militärischen Führungssystemen im Einsatz ! 10. Folgerungen für die Bundeswehr der Zukunft ? 11. Ukrainekrieg: Folgerungen für die Führungskultur und das Führungsverhalten in der Bundeswehr ? 12. Die Organisation der Gesamtaufgabe / der Gestaltungsbereiche „Beschaffung“, „Personal“ sei unbefriedigend und ineffizient. Welche Variablen der Organisationsgestaltung sind zu prüfen ? ( S. 22 ) --- Page 22 --- 22 Anlage Variable der Organisationsgestaltung ( enger Kontext mit „Bürokratisierung“ ) Die Organisation eines Gestaltungsbereichs sei unbefriedigend und ineffizient. Was tun ? ( z. B. Gestaltungsbereich: Große Baumaßnahmen für die Streitkräfte, Streitkräfteplanung, Beschaffung der Ausrüstung, Verlegung von Kampfverbänden an die Ostflanke der NATO; Struktur des BMVg ) Leitend in SK: Regelungsdichte verringern und Professionalität /Motivation der Führungskräfte optimieren Im Einzelnen im Wirkungszusammenhang zu prüfen – Beginn mit Analyse der Gesamtaufgabe, dann: 1. Einzelaufgaben anders zusammenfassen, bündeln und zuordnen ? ( Struktur; „W-Fragen“ ) 2. Prozessabläufe, Aufgaben in den Prozessphasen und Prozessverantwortung ändern und straffen ? (Prozesse; Agenda „Weglassen“ ) 3. Unterstellungsverhältnisse, Weisungsrechte und Verantwortlichkeiten ändern und straffen ? 4. Art, Verteilung und Zuordnung von Ressourcen ändern ? 5. Mitwirkung an Prozessen ändern und verringern ? (Was passiert, wenn Akteur X nicht mehr beteiligt?) 6. Informationsbeziehungen und Informationswesen ändern und straffen ? ( Dokumentations- / Meldepflichten ?) 7. Machtverhältnisse und Sanktionsmöglichkeiten ändern ? Anreize, Belohnungen, Bestrafungen ? 8. Rechtliche Rahmenbedingungen ändern ? ( rechtliche Regelungsdichte verringern ) 9. Beim Veränderungsmanagement stets: Gespann aus „Machtpromotor“ und „Fachpromotor“ bilden In der Praxis meist: Beginn mit Auswechseln der verantwortlichen Führungskräfte. Dann: 6 – 5 - 2 --- Page 23 --- 23 Es gibt kein statisches organisatorisches Optimum. Stets richtige Balance „Stabilität – Flexibilität“. „Ohne effektive Führungssysteme sind Ressourcenpotenziale wirkungslos, ohne Ressourcenpotenziale sind effektive Führungssysteme wirkungslos“ „Zum Schluss gewinnt oder schreckt vor Kriegen ab, wer - mehr Kräfte / Ressourcen hat oder - über qualitativ überlegene Kräfte / Ressourcen verfügt oder - seine Kräfte / Ressourcen nach Zeit und Raum wirkungsvoller einsetzt und - materiell, personell, mental und organisatorisch anpassungsfähiger und durchhaltefähiger ist und - den Willen hat zu gewinnen“ „Viel Bürokratie ist Gift für jede Armee“ ( Siehe „Hufnagelerlass“ / Gen v. Seeckt ). „Nicht jedes Fehlverhalten erfordert eine neue Regelung“ „Von kleinen informellen Regelverstößen lebt eine Armee“ ( Vgl. Formale / informale Organisation ) --- Page 24 --- 24